摘要
上周，我在杭州一家盒马转了将近一个小时。 不是买东西，主要是看商品。 趋势很明显：盒马货架上的品牌标品，正在变少。自有品牌、联名款、定制款，一个挨一个。好不容易看到一个熟悉的品牌标品，旁边往往就是一个几乎同款的盒马自有品牌，包装更简洁，价格也低一些。 这不是盒马一家店的变化。 过去三年，零售业发生了几件事： 零食折扣店重新定义价格带； 胖东来成了商超调改的样本，很多超市开始砍SKU、重做商品结构； 山姆和奥乐齐越来越火，但它们吸引消费者的，已经不再是传统品牌商品，而是自己渠道里独有的商品。 表面看，这些业态各不相同，有的做折扣，有的做会员店，有的做商超调改。 但放在一起看，它们都在做同一件事：把更多货架，交给自己能定义、能控制、能形成差异的商品。 对品牌商来说，这不是一个可以旁观的变化：货架还在，但进入货架的方式，已经变了。 为什么都盯上自有品牌？ 过去20年，中国连锁零售很大程度上是“靠品牌导流”。 消费者奔着熟悉的品牌进超市，超市有了客流，再把客流卖给品牌商。进场费、堆头费、条码费、陈列费，都是这套逻辑下的产物。 但这套体系，过去几年开始松动。 电商把消费者教育成了“先搜商品、再决定在哪买”的习惯。消费者可以在很多平台买到同一个品牌，没有理由一定要进某一家超市。 当品牌商品不能带来客流，零售商就必须寻找新方式。 自有品牌，是零售商找到的一条路径。 原因很直接。 第一、毛利结构更好。自有品牌减少中间环节，零售商可以更直接地控制规格、定价和供应链成本。 第二、差异化更强。自有品牌只在自己的渠道卖，消费者想买，只能来这里。 第三、货架话语权更重。过去货架是品牌商的主场，零售商更像二房东。自有品牌做起来以后，零售商不只是卖货的人，也开始变成定义商品的人。 所以你会看到，山姆靠会员体系和自有品牌，强化商品壁垒；奥乐齐靠高效SKU和自有品牌，重建价格带；盒马靠自有品牌、联名款和定制款，做出渠道差异；区域商超在调改过程中，也开始重新审视哪些品牌值得保留，哪些品类可以自己做。 这不是巧合。 标品只能拼价格，零售商必须用新的差异化商品，重新给消费者一个进店的理由。 货架留给标品的位置，正在变少 这个趋势对品牌商意味着什么？ 很直接：品牌标品过去那种天然占据
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