摘要
安克创新的老板阳萌有句话： 如果回到最初，我肯定还是做中小品类，应该会挑更难的中小品类去做。 一个305亿营收的老板，创业15年后跟你说，起点选错了。这不是装谦虚，他是真在乎这个代价。代价有多大？ 我专门去翻了消费电子的品类数据。按年销售规模排，等级森严。 手机五千亿美金，电脑两千亿，电视一千亿，平板六百亿；这四个巨无霸往下走，所有品类全缩在五百亿以内。扫地机器人一百亿出头，安防几十亿，充电宝？更小的零花钱生意。 地形就长这样，你改不了，有意思的是，这个地形上只养出来三种公司。 第一种，死磕一个超级品类；苹果做手机，大疆做无人机，一个品类吃透，创始人亲自盯产品，公司命就绑在这一件事上。 第二种，死磕一两个中小品类，石头科技盯扫地机器人，正浩做储能，创始人本人就是最强产品经理。 第三种，广撒网做大量中小品类。安克今天充电储能、智能安防、扫地机器人、耳机音箱、UV打印机，什么都有。 宝洁840亿美金营收，拆成五大品类，十几个小品类，65个品牌，这种公司不押单一赛道，靠品类数量和管理能力往上堆。 决定一家公司长成什么样的变量很多，性格、时代、运气都在里面，我只想说一个：起点。 这三种公司更像自然演化，最初选了多难的事情，吸引了什么样的人，这群人把公司推向了什么方向，最后就长成了什么物种。 阳萌自己也看明白了，他说新公司出来一定是第二类，做中小品类，做稳了可以停在第二类。要跳到第一类去做超级品类，「那个是靠命的」。 他选了第三条路，这个选择意味着什么？得先看看选第一条路的人，后来怎样了。 .... 2006年，汪滔在深圳车公庙一个20平米的仓库里开始折腾。 做的东西叫无人机自主悬停飞控系统。说人话就是，让一架航模直升机自己悬在空中，不掉下来；当时北航、清华、华南理工、浙大都有团队在研究同样的课题，全是研究生和博士生。 汪滔本身就是航模发烧友，一个刚毕业的本科生，带着港科大做毕业设计那点底子和一腔技术执念，就冲进去了。 这个起点有多难？他的第一个团队只有三个人；两年之后，全走了，是真的看不到前途，团队只剩汪滔和一个出纳。 关键时刻，导师李泽湘出手了，他当时在哈工大深圳研究院上课，做了一件事： 鼓励自己的学生去大疆实习，然后留下来，2008年，他和另一位教授一起投了100万，那时候大疆
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