摘要
铃木敏文走了。 他做了一件极少有企业家做到的事：带领一家零售企业，完整穿越了日本经济的至暗时刻。 1990年泡沫破裂，1997年亚洲金融危机，2008年全球金融海啸，2011年东日本大地震。三十年间，日本GDP近乎零增长，消费信心长期冰封。就在这样的宏观背景下，7-Eleven的营收和利润却持续逆势增长，门店从四千家扩充到了两万家。 这绝非运气，而是几种被反复锤炼出的底层能力。 当下的中国消费市场正进入结构性调整期。供给过剩、流量见顶、预期收缩，价格战打到全行业难以盈利。创业者开始习惯将困局归咎于宏观周期，但7-Eleven的故事反复证明了同一件事：周期从来不是借口。能在衰退中增长的企业，从不等风来，而是自己长出翅膀。 7-Eleven究竟是如何穿越周期的？沥金拆解了铃木敏文的核心做法，总结出值得中国消费企业深思的七个启示。 7-Eleven创始人铃木敏文 来源：网络 启示一：衰退期不降价反而卖更贵的东西 1990年代日本泡沫破裂后，零售业的第一反应是集体降价。 超市打折，百货清仓，所有人都觉得消费者没钱了，只能拼便宜。 7-Eleven却做了一件截然相反的事。 它在经济最差的时候推出了黄金面包，价格比普通面包贵出一截；推出了升级版便当，用料更考究，售价也更高。结果，这些高价单品卖疯了。 7-Eleven黄金面包 来源：网络 铃木敏文的判断逻辑很清晰：经济下行期，消费者砍掉的是大额非必要支出。下馆子的次数可能从一周三次减到一周一次。但人总要吃饭，一个300日元的便当，如果口感能媲美便利店门口那家800日元的定食屋，这就不是单纯的消费，而是消费者给自己的心理补偿。 他将此称为日常的小奢侈。经济越冷，人对日常犒赏的需求就越强。一杯好咖啡、一个口感惊艳的饭团、一顿不将就的午饭，花不了多少钱，却能让一整天好过一点。 胖东来在中国验证了同样的逻辑。DL精酿啤酒、DL果汁，之所以能卖到断货，不是因为它是全网最低价，而是它在合理的单价内，提供了远超工业水啤的麦汁浓度与口感。 7-Eleven还有一个特点：极少参与价格战。 铃木敏文认为，频繁促销是在训练消费者等折扣。今天打八折，下周他不买，非要等你打七折。品牌价值就是这样被自己消耗殆尽的，好东西从来不需要靠降价拉复购。