摘要
本文阅读时长约8分钟 乐高集团首席执行官倪志伟（Niels B. Christiansen）在对话中向Jean-François Manzoni教授分享了他如何通过精简管理架构、发展成年消费市场，让这家玩具巨头重焕活力。 很少有企业能像乐高这样，跨越代际收获全球消费者的喜爱。自上世纪50 年代积木产品在丹麦比隆（Billund）诞生以来，乐高集团一路成长为全球规模最大的玩具企业，年营收突破 110 亿欧元（约 869 亿人民币），全球员工约 3.4 万人，缔造了商界极具代表性的经典品牌发展故事。 但乐高的发展并非一帆风顺。21世纪初，公司遭遇严峻危机，不得不彻底重构发展思路。彼时沉淀的运营规范与战略共识，深刻影响着公司如今的运作模式。 2017 年，倪志伟接任乐高 CEO一职。当时，乐高虽已走出低谷、重回增长轨道，却隐现疲态。“当时公司整体发展陷入停滞，” 他回忆道，“经历一轮扩张后，组织变得极度臃肿，决策效率大幅下降。” 上任初期，他并未急于制定宏大战略愿景，而是优先把控企业基础运营。“我们没有一味畅想长远蓝图，核心重心回归夯实根基，梳理业务轻重边界，全面简化冗余体系。” 他秉持务实落地的做事原则，以实际行动带动团队提振状态。“比起空谈构想，用成果说话才更为关键。” 我们没有一味畅想长远蓝图，核心重心回归夯实根基，梳理业务轻重边界，全面简化冗余体系。 重启增长飞轮 倪志伟研判企业症结后认为：产品、营销、渠道三大业务板块必须协同运转。“道理看似浅显，可当时这套驱动企业发展的增长飞轮已然停摆。” 重塑增长势能需多线并行、分阶段推进。“产品组合转型无法一蹴而就，渠道重构也绝非朝夕之功，” 他坦言，“这些都需要时间，但营销投放与推广策略能快速优化调整。” 例如，针对各地区负责人反馈决策链条过长、效率偏低的问题，他推出专项灵活扶持资金，核心市场团队无需层层审批，即可自主调配资金开展业务。这项举措收效显著，一线掌握决策权限后，不仅营收稳步攀升，团队也对全新发展方向愈发认同。 与此同时，在同行纷纷收缩线下门店的行业环境下，乐高逆势加码实体零售布局，同时稳步扩充产品品类。不过新品拓展暗藏隐患，新品市场表现无法预判，还会进一步加重供应链运营负担。 倪志伟带领团队迎难而上。