摘要
这几年，我发现一个特别有意思的现象，营收1个亿的创始人在问这个问题，营收10个亿的创始人也在问这个问题，营收30个亿的创始人还在问这个问题，问题都差不多，COO找不到，CHO不好用，CMO来了又走，空降高管活不下来，自己培养又太慢。 于是很多创始人开始焦虑，到底去哪儿，才能找到一个真正能解决问题的人？ 我的经验，往往创始人的痛苦就是始于找个人解决问题这个认知。很多成长型公司的人才问题，根本不是找不到人，而是总想找一个人，解决所有问题。 成长型公司需要的人，从来不是一种人。至少分三层。 第一层：合伙人功能层 这一层最重要。也是有钱也买不到的一层。钱能解决的问题都不是问题，面对有选择的顶级人才，钱，最不重要。 很多人以为合伙人就是给股份，给未来，给钱。其实不是。很多所谓的合伙人，本质上还是高级打工人，只是挣得多样性一些，挣得比一般人多一些。因为在我看来，成长性公司的合伙人。基本属于可遇不可求，真正的合伙人功能层，他们解决的不是某个问题，而是开放性问题。那些没有标准答案的问题，那些连创始人自己都还没想明白的问题。 我特别喜欢一个比喻，双面登山。创始人从产品面往上爬。CHO从人才面往上爬。COO从经营面往上爬。大家走的面不一样。看到的风景不一样。遇到的挑战也不一样。 但难就难在你们要能确定登的，必须是同一座山。这才是这一层真正的生死线。 我见过太多创始人和合伙人最后走散了。不是因为爬的面不同。爬的面不同太正常了。而是爬着爬着发现，你以为你们在登同一座山。其实压根不是一座山。山不一样。最后一定走散。 所以这一层最重要的，从来不是专业，而是认知。认知同频才能有真正的平等与尊重。而很多职业经理人永远也理解不了创始人，也就很难真正成为创始人的合伙人赢得真正的平等与尊重。更何况，成长型公司最大的挑战，从来都是没有标准答案。有标准答案的事，创始人自己早干了。解开放性问题对于一辈子做别人出的题的大多数人真的很难。 这一层要想找得到找得准，最难的，也从来不是好不好找这个人，而是创始人自己。你知不知道自己缺什么？你知不知道自己不知道什么？因为真正具备这层能力的人，从不流通，他们本质上是在找放大自己能力的搭子。是在判断未来三到五年，爬的什么山，要不要跟你一起爬。